|
L'étude 2006
Impact Chine 2006
SECOR-TAKTIK a conduit en 2006 une étude syndiquée, soutenue par plusieurs grandes institutions financières du pays, concernant l'impact de l'essor économique de la Chine sur l'industrie québécoise.
Plus...
|
|
L'étude 2007
Riposte Chine 2007
En 2007, SECOR-TAKTIK prolonge l'étude Impact Chine 2006 par une étude sur les stratégies de riposte développées par les entreprises québécoises, canadiennes et européennes.
Plus...
|
| RessourcesDragons at your door
Dragons at your door. Ming Zen et Peter. J. Williamson. Harvard Business School Press. 2007. 240 pages
Par compassion pour les managers anxieux, cet ouvrage devrait porter sur la couverture « À ne pas lire avant de s’endormir »…
Les deux auteurs en ont eu l’idée lors de leur première rencontre, à l’INSEAD de Fontainebleau, en 1998, juste après le crash de 1997 en Asie. Déjà, ils avaient été frappés de voir que certaines entreprises chinoises semblaient prospérer alors que leurs concurrentes dans la région s’effondraient les unes après les autres.
Leur collaboration sur le sujet s’est poursuivie pendant neuf ans, l’un enseignant à la Cheung Kong Graduate School of Business de Pékin, l’autre à l’INSEAD et à Singapour.
Les raisons pour lesquelles certaines entreprises chinoises sont capables, selon eux, de modifier profondément le jeu de la concurrence mondiale peuvent être résumées simplement.
1 – L’entreprise chinoise performante s’appuie sur un effort de réduction des coûts drastique et quasi obsessionnel, ce qui suppose – bien plus qu'on ne le pense généralement en Occident – une maîtrise des processus de production et de la supply chain.
2 – Elle se taille une part importante sur le marché chinois, ce qui, compte tenu de la férocité de la compétition qui y règne (tous les pouvoirs politiques régionaux s’efforcent d’encourager la création d’entreprises dans tous les domaines), constitue déjà une performance de haut niveau.
3 – Quand elle décide de s’internationaliser, elle recherche le point faible (ce que les auteurs appellent « the loose bricks in the wall ») des entreprises de son secteur. Soit elle rachète une ou plusieurs entreprises en difficulté, soit elle concentre ses efforts sur le point faible, produisant elle-même de gros volumes à faible coût pour fragiliser encore plus la concurrence, ce qui force certaines entreprises à quitter le secteur ou à accepter d'être vendues.
4 – Après avoir pris pied dans un secteur, l'entreprise chinoise ne se contente pas de faire du volume à bas prix. Les auteurs montrent que la démarche suivie est beaucoup plus ambitieuse, très loin des clichés habituels. L’entreprise va systématiquement rechercher un développement par l’innovation et la variété.
5 – L’innovation s’acquiert par le rachat d’entreprises connues pour leur savoir-faire, ou des alliances et prises de participation. L’histoire montre que le transfert technologique est digéré en quelques années et qu’il sert à rendre plus sophistiqué le produit de base. Dans le même temps, ces entreprises développent la gamme, offrant rapidement une plus grande variété de produits que leurs concurrents.
6 – Au final, on se retrouve avec une entreprise de taille mondiale, qui, sur la base d’une recherche permanente de réduction des coûts, allie volumes, innovation et variété, à des prix très durs à battre…
Les auteurs citent l’exemple de Haier, bien connu pour ses appareils électroménagers, mais qui a aussi conquis le marché des caves à vin pour la maison, un segment que l’on avait cru réservé à une clientèle et à des fabricants haut de gamme.
Le case study le plus remarquable du livre est celui de la China International Marine Containers Group (CIMC). Cette entreprise chinoise de second rang en 1980, qui est passée près de la faillite en 1986, est aujourd’hui le numéro un mondial dans la fabrication de containers maritimes (six fois plus grande que son principal concurrent, elle contrôle 55 % du marché mondial), après avoir appliqué sans faille la méthode décrite ci-dessus.
Le conseil des auteurs aux chefs d’entreprise : vous pouvez vous sentir protégés parce que vous fabriquez des produits hauts de gamme ou à forte valeur ajoutée. Dans ce cas, profitez-en, car cela pourrait bien ne pas durer. Le jour où une entrepris chinoise décidera de s’intéresser à votre segment ou d’en faire un segment de volumes, vous pourriez avoir des surprises. Vous pouvez aussi choisir d’ignorer le marché et les entreprises chinoises. Mais alors vous renoncez à devenir un joueur de taille internationale.
La Chine aujourd’hui, l’Inde sans doute après-demain, sont capables d’introduire de l’innovation et de la variété dans leurs productions, tout en opérant sur des gros volumes et avec une efficacité qui leur permettent de maintenir des prix extrêmement bas. Tel est le changement de paradigme – pour une fois ce mot dont on abuse paraît approprié – dans la concurrence mondiale que décrivent les auteurs de Dragons at your door.
Retour à l'index
| |
|
| |
|
